El modelo Design & Build integra diseño, gestión y construcción bajo una misma estructura de coordinación. Esta integración permite evaluar cómo cada decisión afecta el costo, el cronograma, la calidad y el funcionamiento posterior de la oficina, en lugar de resolver esas variables por separado.
¿Qué es un proyecto Design & Build?
Design & Build es un modelo de gestión que reúne el diseño y la construcción dentro de un proceso integrado. Puede desarrollarse bajo un esquema de responsabilidad única, en el que la empresa cuenta con un solo punto de coordinación para organizar las distintas etapas y actores del proyecto.
En un modelo tradicional, el diseño puede completarse antes de incorporar a quienes deberán presupuestar y ejecutar la obra. Si las soluciones definidas no se ajustan a la disponibilidad de materiales, los plazos o el presupuesto, es necesario revisarlas cuando el proyecto ya avanzó.
Design & Build incorpora esa mirada constructiva desde etapas tempranas. El objetivo no es solamente acelerar el proceso, sino mejorar la coherencia entre lo que se diseña, lo que puede construirse y lo que la empresa podrá operar después de la entrega.
¿Qué debe definirse antes de comenzar el diseño?
Antes de proyectar una oficina es necesario construir un brief que traduzca las necesidades de la empresa en requerimientos concretos. Este documento debería establecer los objetivos del proyecto, la cantidad y las actividades de los usuarios, las modalidades de trabajo, las necesidades tecnológicas y operativas, el presupuesto disponible y la fecha prevista de ocupación.
También debe considerar las características del inmueble. La capacidad eléctrica, la climatización, la protección contra incendios, la accesibilidad, las condiciones estructurales y las posibilidades de habilitación pueden determinar si una propuesta es viable.
Una definición tardía o incompleta puede generar cambios durante la obra, con impacto sobre los costos y los tiempos. Por ejemplo, detectar después del diseño que una sala necesita mayor aislamiento acústico o infraestructura adicional para reuniones híbridas puede obligar a modificar materiales, instalaciones y contrataciones ya planificadas.
¿Cómo se define el alcance de un proyecto de oficinas?
El alcance establece qué trabajos, espacios, sistemas, equipamiento y entregables forman parte del proyecto. Debe indicar no solo qué se construirá, sino también con qué nivel de terminación, bajo qué responsabilidades y con qué criterios de aceptación.
Una descripción general como “crear una oficina flexible” no alcanza para presupuestar ni construir. Es necesario definir cuántos puestos y salas se requieren, qué actividades deberán admitir, qué tecnología incorporarán, qué condiciones acústicas necesitan y qué servicios deberán estar disponibles.
Cuanto más preciso sea el alcance, menor será el margen para interpretaciones diferentes entre el cliente, los diseñadores, los contratistas y los proveedores. Esto no significa eliminar toda posibilidad de ajuste, sino establecer una base común que permita evaluar cada cambio y comprender sus consecuencias.
¿Cómo se controla el presupuesto de una oficina?
El presupuesto debe construirse desde las primeras decisiones y actualizarse a medida que el proyecto incorpora mayor definición. No debería aparecer al final del diseño como una verificación posterior, porque para entonces las modificaciones suelen ser más costosas y difíciles de implementar.
Además de la obra, debe contemplar honorarios, permisos, instalaciones, mobiliario, tecnología, señalización, mudanza, contingencias y otros componentes necesarios para poner la oficina en funcionamiento. Dejar alguno de estos conceptos fuera puede generar una diferencia importante entre el costo inicialmente comunicado y la inversión final.
Las estimaciones progresivas permiten comprobar si el diseño se mantiene dentro del objetivo económico. Cuando aparece un desvío, el análisis de alternativas ayuda a ajustar materiales, especificaciones o soluciones técnicas sin afectar las funciones prioritarias.
También es necesario controlar las variaciones durante la ejecución. Cada cambio debería registrar su causa, su costo, su efecto sobre el cronograma y la persona responsable de aprobarlo. Sin este procedimiento, pequeñas modificaciones pueden acumularse hasta producir un desvío significativo.
¿Cómo se construye un cronograma realista?
Un cronograma de oficinas debe contemplar más que la duración de la obra. Incluye el desarrollo y la aprobación del diseño, las contrataciones, los permisos, la compra de materiales, la fabricación de equipamiento, la construcción, las pruebas, la mudanza y la puesta en funcionamiento.
Estas etapas están relacionadas entre sí. Una decisión demorada sobre el mobiliario puede afectar las instalaciones eléctricas; un equipo importado puede requerir mayor anticipación; y una habilitación pendiente puede impedir la ocupación aunque la obra física esté terminada.
Por eso, el cronograma debe identificar dependencias, decisiones críticas y responsables. También necesita márgenes razonables para gestionar imprevistos, especialmente cuando el vencimiento de un contrato o la devolución de otro inmueble establecen una fecha que no puede desplazarse.
Comprimir los tiempos sin revisar el alcance no elimina las tareas necesarias. En muchos casos, solo traslada el riesgo hacia la construcción, incrementa costos o reduce el tiempo disponible para probar los sistemas antes de la ocupación.
¿Qué estructura de decisiones necesita el proyecto?
Un proyecto puede demorarse aunque todas las tareas técnicas estén correctamente planificadas si no está claro quién decide. Por eso, desde el inicio deben establecerse los responsables de aprobar el diseño, el presupuesto, los materiales, las contrataciones y los cambios. La estructura de gestión también debe definir qué decisiones pueden resolver los equipos operativos y cuáles requieren la intervención de la dirección. Establecer instancias de seguimiento, formatos de reporte y mecanismos de escalamiento evita que cada dificultad abra un circuito nuevo de consultas.
Este modelo de gobernanza resulta especialmente importante cuando intervienen Real Estate, Finanzas, Recursos Humanos, Tecnología, Compras, Facilities Management y líderes del negocio. Cada área aporta necesidades diferentes, pero el proyecto requiere criterios comunes para priorizarlas.
¿Cómo se gestionan las contrataciones y los riesgos?
El proceso de procurement comprende la solicitud y comparación de propuestas y la contratación de los proveedores, materiales y servicios necesarios. No debería basarse únicamente en el precio: también deben evaluarse el alcance incluido, los plazos, la experiencia, la capacidad de respuesta y las condiciones comerciales.
Dos ofertas pueden presentar valores distintos porque no incluyen las mismas tareas o especificaciones. Una comparación sin homologar los alcances puede favorecer una propuesta que luego requiera adicionales para completar el proyecto.
La gestión de riesgos comienza antes de la obra. La revisión técnica del inmueble, la validación del diseño, el análisis de proveedores y la identificación de materiales con plazos prolongados permiten anticipar problemas que, detectados durante la construcción, tendrían un impacto mayor.
Cada riesgo debería evaluarse según su probabilidad y sus posibles consecuencias sobre el costo, el cronograma, la calidad y la continuidad operativa. El objetivo no es eliminar toda incertidumbre, sino definir cómo reducirla y qué respuesta adoptar si se concreta.
¿Cómo se controla la calidad durante la construcción?
La calidad se construye a partir de criterios definidos antes de comenzar la obra y se verifica durante toda la ejecución. Los planos, las especificaciones, las muestras y los procedimientos de aprobación deben establecer qué resultado se espera y cómo se comprobará.
Las inspecciones permiten detectar desvíos cuando todavía pueden corregirse sin afectar otras tareas. Una instalación ejecutada en una ubicación incorrecta, por ejemplo, puede modificar el mobiliario, la iluminación o el funcionamiento de un ambiente si se identifica demasiado tarde.
El control también debe verificar que la construcción responda al uso previsto. Una oficina no está terminada solamente porque coincide con los planos: sus sistemas, ambientes y equipamiento tienen que funcionar de manera integrada y cumplir las condiciones necesarias para la habilitación y la ocupación.
¿Por qué el Change Management forma parte del proyecto?
El Change Management o gestión del cambio prepara a las personas para utilizar el nuevo espacio y adoptar las prácticas de trabajo asociadas. No debe confundirse con el control de cambios del proyecto, que administra modificaciones en el alcance, el presupuesto o el cronograma.
Una oficina puede estar correctamente diseñada y construida, pero no alcanzar el resultado esperado si las personas desconocen cómo utilizarla. La incorporación de puestos no asignados, nuevas herramientas de reserva, distintas tipologías de salas o reglas de convivencia requiere comunicación, orientación y acompañamiento.
La gestión del cambio debe comenzar antes de la mudanza. Puede incluir la participación de los equipos, la preparación de líderes, la comunicación de los motivos del proyecto, la capacitación sobre tecnología y servicios y la definición de pautas de uso.
Recursos Humanos, Tecnología, Real Estate y Facilities Management necesitan intervenir de manera coordinada. Después de la ocupación, las consultas, observaciones y datos de utilización permiten identificar ajustes y comprobar si el espacio acompaña realmente las actividades previstas.
¿Qué significa entregar una oficina lista para operar?
La entrega no termina cuando finaliza la construcción. Antes de la ocupación deben verificarse las instalaciones, completar pruebas, corregir pendientes, registrar garantías y entregar la documentación necesaria para operar y mantener el espacio.
El commissioning es el proceso de comprobación mediante el cual se verifica que los sistemas instalados funcionen de acuerdo con el diseño y los requerimientos definidos. Puede incluir climatización, iluminación, energía, protección contra incendios, controles y otras instalaciones críticas.
También es necesario preparar la transición hacia el equipo de Facilities Management. Los manuales, planos actualizados, inventarios, contratos, protocolos y capacitaciones permiten que quienes operarán la oficina comprendan cómo mantenerla y responder ante incidentes.
Incorporar esta perspectiva desde el diseño ayuda a evitar soluciones difíciles o costosas de operar. Un material puede resultar atractivo, pero demandar un mantenimiento incompatible con el uso; un sistema puede cumplir técnicamente su función, pero depender de capacidades que no estarán disponibles después de la entrega.
¿Cómo gestionar un proyecto de oficinas desde el diseño hasta la operación?
Un proyecto de oficinas se gestiona de forma integral cuando el brief, el alcance, el presupuesto, el cronograma, las contrataciones, la construcción, el Change Management y la operación posterior forman parte de un mismo proceso. Esta continuidad permite que las decisiones tomadas en una etapa mantengan su propósito cuando el proyecto pasa a la siguiente.En Argentina, el conocimiento de las prácticas constructivas, los proveedores, los permisos y las normas de seguridad contra incendios y accesibilidad resulta necesario para adaptar los estándares de cada empresa a las condiciones locales.
El equipo de Project & Development Services de Cushman & Wakefield Argentina coordina proyectos desde la evaluación inicial y la definición del business case hasta el diseño, el procurement, la construcción, la transición y la entrega. Esta experiencia local permite aplicar metodologías y estándares globales considerando las condiciones normativas, técnicas y constructivas de cada proyecto.
Un proyecto de oficinas exitoso no es solamente el que termina su obra dentro del presupuesto y el cronograma. También debe responder a las actividades de las personas, facilitar la adopción del espacio y poder operarse de manera eficiente después de la mudanza. Design & Build permite abordar esas condiciones como partes de un mismo proyecto y conservar el propósito desde la primera definición hasta el funcionamiento cotidiano.
